Tak już jest, że podczas podróży najchętniej pisuję moje teksty. To właśnie wówczas przychodzi mi do głowy najwięcej pomysłów, czasami w wyniku obserwacji współtowarzyszy podróży. Po ich zachowaniu można poznać, kto czym się zajmuje i jaki jest w pracy, a nawet poza nią. Oceniamy innych na podstawie tego, jak ich postrzegamy. A wskutek doboru pracowników zwiększamy lub zmniejszamy szanse na sukces swojej firmy. Kim są więc ludzie, z którymi pracujemy lub z którymi zamierzamy współpracować? Co o nich wiemy i skąd czerpiemy naszą wiedzę?

Czego chcemy?
Usłyszałem kiedyś opowieść o tym, jak to kierownik budowy wybierał ludzi do pracy. Zanim zaczął z nimi rozmawiać, zaprosił ich wszystkich na śniadanie. Ci, którzy najszybciej je zjedli, zostali przyjęci. Kwalifikacja była prosta. Im szybciej ktoś konsumuje śniadanie, tym dłużej pracuje. Ale czy to najlepsze kryterium? A co z umiejętnościami? Co z jakością pracy? Warto jednak zauważyć, że to była „przypowieść” z początku dwudziestego wieku. Wówczas wiele metod pozyskiwania pracowników nie było jeszcze znanych. Dzisiaj świat wygląda zupełnie inaczej, choć często zachowujemy się tak, jakby wciąż panował wiek dziewiętnasty. Oceniamy ludzi wcale nie po tym, jakie posiadają kwalifikacje, ale z reguły uwzględniając to, czy czujemy do nich sympatię bądź też czy wystarczająco ekspresywnie okazują swoje uwielbienie dla nas. Problem w tym, że najpierw musimy samym sobie zadać pytanie, co właściwie zamierzamy osiągnąć? Pisałem już kiedyś, że właściciel nie jest od tego, by sam wymyślał, czego chce od firmy. On pragnie zysków (szeroko pojętych, bo przecież wcale nie muszą to być pieniądze z dywidendy). A my? Czego oczekujemy?

Krytycyzm a krytykanctwo
Żeby osiągnąć jakikolwiek cel, musimy dobrać sobie zespół, który będzie stanowił grupę dobrze rozumiejących się, wspierających się, kompetentnych i, co chyba najistotniejsze, lojalnych wobec siebie osób. Niemniej lojalnych wcale nie oznacza, iż bezkrytycznych, a raczej szczególnie krytycznych. Jednak nie chodzi też o krytykanctwo, gdyż tym się ono różni od krytycyzmu, czym policyjna pałka od rurki z kremem. Niby kształt podobny, ale przeznaczenie jakby inne. W zespole trzeba wykazywać się cywilną odwagą i umieć wyrazić (najpierw w cztery oczy) to, co nam się nie podoba. Musimy przy tym założyć, że możemy nie mieć racji. Jeśli staramy się wyjaśnić sporne kwestie początkowo w wąskim gronie, to znaczy, że jesteśmy odpowiedzialni nie tylko za siebie i nie dbamy jedynie o własny interes, ale mamy poczucie wspólnego celu. To sprawia, iż nasze uczestnictwo w grupie ma sens. A czasami trzeba podejmować bolesne decyzje. Zwłaszcza jeśli się tę grupę budowało.

Game over
Bywa, iż musimy spojrzeć na nasz zespół jako szef, a czasem jako jej współtwórca i dla dobra firmy podejmować trudne decyzje dotyczące kolegów. To nigdy nie przychodzi łatwo, bo przecież można mówić słodkie słówka lub udawać, że problemu nie ma, zamiast podejść do współpracownika i powiedzieć mu: „game over”. A to, choć konieczne, zawsze rani i zostawia blizny. Na długo. Dlatego tak ważne jest dobieranie ludzi wg kompetencji, a nie w myśl zasady: „lubię – nie lubię”. Wbrew temu, co się powszechnie sądzi, do oceny pracownika bądź też kandydata wcale nie służą mądre testy. Potrzebna jest obserwacja – podczas rozmowy wstępnej, w trakcie okresu próbnego i w ciągu kolejnych lat. Nie tylko przy biurku. Może zwłaszcza nie przy nim. W zależności od okoliczności i wymogów stanowiska będziemy oceniać różne cechy i zachowania. Z natury każdy z nas bywa egoistą. Różny jest tylko poziom tego egoizmu. Zwłaszcza szefowie (na rozmaitych szczeblach) odznaczają się wyższym. Należy tylko zadać pytanie, czy nie przeszkadza to grupie w osiąganiu celów i nie burzy poczucia wspólnoty, bo wówczas powstaje poważny problem. Postawa roszczeniowa i brak poczucia więzi z grupą potrafią uderzyć nawet w najlepszą organizację. Silne przekonanie o własnej wartości jest korzystnym czynnikiem tylko wtedy, gdy pomaga w osiąganiu wspólnych celów, a nie służy do próby kreowania nowego rodzaju kultu jednostki. Stalin tez zaczynał od małej grupy (no, może troszkę innymi metodami). Nie wyszło to na dobre jego organizacji, a zwłaszcza ludziom, którzy ją tworzyli. I żadne flagi ani napinanie muskułów nie pomogły. Trzeba reagować w porę.

Cena honoru
Nie ma ludzi niezastąpionych. Są tylko w danym momencie potrzebni. Ten moment zwykle kiedyś mija i należy się zmierzyć z rzeczywistością. Czasami siadam w fotelu i zastanawiam się, czy gdyby mój szef miał mnie dzisiaj powoływać na to stanowisko, to czy by to zrobił? Czy jestem na tyle dobry, by chciał ze mną znów współpracować? Czy wolałby jednak kogoś innego? Nie ma sensu stawiać takich pytań, jeśli sami prze sobą nie będziemy potrafili szczerze na nie odpowiedzieć. Jakie wartości sobą reprezentujemy? Co dzisiaj powiedzielibyśmy podczas rozmowy kwalifikacyjnej? Nie tylko prezesi powinni stawiać sobie te pytania, ale każdy z nas. Docenić należy tych, którzy mają cywilną odwagę, by swego szefa zapytać, czy czegoś „nie spaprałem” lub nie zaniedbałem. Trzeba jednak pamiętać, że odpowiedzi nie zawsze muszą być dla nas korzystne. Wtedy musimy postąpić zgodnie z honorem. On zawsze jest najdroższy.

Paweł Chudziński, prezes Aquanet, Poznań

UDOSTĘPNIJ

Czytaj więcej

Skomentuj