Mamy kolejny rok. Czasami bardzo chciałbym nie wiedzieć, który to już z kolei. Co sobie postanowiliśmy na ten nowy rok? Czy tylko sobie? Co w ogóle warto postanawiać? Jak bardzo trzeba być twardym, żeby dotrzymywać postanowień? Czy należy być twardym i nieustępliwym, czy raczej trochę złagodzić rzeczywistość? Przecież jesteśmy w jakiejś mierze jej kreatorami. Jak bardzo narażamy się otoczeniu, próbując być konsekwentnymi, czy jak wolą nasi oponenci – upartymi? Słyszę prawie codziennie, że szef nie jest do lubienia. To prawda. Ale czy jest do nielubienia? Chyba nie do końca. Więc powiedzmy sobie kilka słów o lubieniu i nielubieniu szefa, o jego uporze i innych przymiotach, które obiektywnie powinien mieć. Tyle, że czasami wychodzi z niego człowiek.
Na początku był… chaos
Gdy rozpatruje się firmę jako jakieś z założenia bliżej nieokreślone przedsięwzięcie, to na początku dostrzegamy chaos. Rzadko zdarza się, by właściciel na początku drogi powiedział, czego oczekuje (jest to jeszcze rzadsze w firmach komunalnych czy też państwowych niż w firmach stricte rynkowych i prywatnych). Dobrze jest, jeśli chce i potrafi odpowiadać na pytania, które powinien postawić również na początku drogi nominowany szef firmy. Jeśli tylko ma taką możliwość i wystarczającą dozę odwagi. Jeśli dowie się, o co chodzi właścicielowi firmy, wtedy reszta należy do niego (chyba że właściciel zapomniał poinformować o swoich wytycznych radę nadzorczą, co, niestety, zdarza się nader często). Wówczas trzeba usiąść i zastanowić się, o co tak naprawdę chodziło właścicielowi i jak to wszystko wdrożyć. O ile jeszcze na płaszczyźnie chęci i ambicji wszystko idzie w miarę gładko, o tyle w momencie, gdy trzeba przełożyć to na konkretne działania, zaczynają się schody. Pół biedy, gdy sprawa rozbija się o lenistwo. Poważny problem pojawia się wtedy, gdy brakuje rzeczywistej chęci wdrażania poszczególnych działań. A jeszcze ten, co to był przy tym wszystkim i odpowiada za finanse, mówi, że pieniędzy zwyczajnie nie da. Wówczas zaczyna się konflikt. Konflikt wszystkich ze wszystkimi. Ten kryzys może rozwiązać tylko szef. I właśnie w tym momencie musi on postawić sobie parę ważnych pytań, na które nie ma jednoznacznych odpowiedzi. Na ile bezwzględnie i konsekwentnie realizować wstępne ustalenia? Z iloma osobami mogę wejść w konflikt wewnątrz i na zewnątrz, by mieć jeszcze moc sprawczą? Na ile ustępować i modyfikować, a na ile być upartym? Kto ma rację? Ci, którzy chcą to wszystko zrobić, czy ten, który wówczas „zaspał”, a teraz być może ma rację i ostrzega? Z kim trzeba, a z kim można pójść dalej? Komu dać wolną rękę i nawet o nic nie pytać, a komu stworzyć tylko pozory władzy? Od właściwej oceny sytuacji i dobrych odpowiedzi na te pytania zależy powodzenie całego pomysłu na firmę. Chyba że jest ktoś, kto wiosłuje dokładnie w przeciwną stronę niż wszyscy, ale tu żadne rozwiązania nie dają szansy na sukces.
Z lotu ptaka
Gdy spojrzy się z lotu ptaka na to kłębowisko zadań, ambicji i wzajemnych niechęci, wydaje się, że sukces jest niemożliwy. I faktycznie jest niemożliwy, jeśli szef nie będzie akceptowany, czy może nawet nie będzie autorytetem. Ten autorytet musi jednak budować latami, głównie poprzez dawanie dobrego przykładu. Nie da się realizować ciekawych pomysłów, nie mówiąc już o ambitnych planach, siedząc na piedestale prezesowskiego fotela, gdy u jego podnóżka ciśnie się ciżba, dopraszając się o łaskę widzenia z władcą. Szef musi być jednak trochę lubiany, musi mieć choć trochę wypracowanego (a nie nadanego wraz z urzędem) autorytetu i musi też być swego rodzaju kolegą z biura, do którego można przyjść poradzić się (zwłaszcza jak się coś zawaliło) i do którego ma się zaufanie. I ma się to zaufanie niezależnie od tego, czy ten sam szef zrugał kogoś za to, że czegoś tam ostatnio nie zrobił albo zrobił coś źle. Żeby tak jednak było, musi być też sprawiedliwy. Za tym wszystkim idzie wiara we własne siły. Siły z reguły drzemią w nas gdzieś głęboko, ale wiary z reguły mamy zbyt mało. Czasami jest potrzebny jeszcze ktoś trzeci, ktoś z zewnątrz, by nam uświadomić, że damy radę. Tu pozwolę sobie na prywatną dygresję o człowieku, który właśnie we mnie wyzwalał poczucie siły i zdolność do generowania nowych pomysłów. Spotkałem go mniej więcej rok temu, gdy prowadził szkolenie dla naszej firmy. Człowiek, który pomimo swego doświadczenia cały czas tryskał energią i nowymi pomysłami (a może właśnie dlatego?). Miał coś w sobie takiego, że słuchając go, chciało się wstać i iść działać. Pan Ryszard zawsze posiadał w sobie pokłady optymizmu, wiary w siebie i gdzieś tkwiącą głęboko wiarę w człowieka, którą w zawoalowany sposób przekazywał wszystkim dookoła. Lubił ludzi, a ludzie odpłacali mu tym samym. Miał wiele cech dobrego szefa. Czasami właśnie dzięki niemu wpadały mi do głowy, jakby mimowolnie, zupełnie świeże, a nierzadko dość zwariowane pomysły. Przebywanie z kimś takim jak pan Ryszard, to jak ładowanie akumulatorów. Trudno o takich ludzi i dlatego szczególnie mi żal, że tak szybko od nas odszedł.
Wiem, że nie odpowiedziałem na wszystkie pytania, które postawiłem na początku tego tekstu, ale czy nie ważniejsze od odpowiedzi jest stawianie pytań? Czy nie ważniejsze od oceny jest stawianie wyzwań? Czy nie ważniejsza od kolejnych stu złotych jest praca z kimś, kogo się lubi, komu się ufa i z którym chce się nie tylko odnosić sukcesy, ale i ponosić porażki? Dobrze jest mieć szefa, któremu można powiedzieć, że nie chce mi się dzisiaj pracować, a on to zrozumie, uśmiechnie się i powie: idź do domu, odpocznij, przyjdź jutro i zrób to, co do ciebie należy. Wówczas wiadomo, że on też we mnie wierzy. Jeżeli wierzymy w siebie nawzajem, to nie może nam się nie udać. Jesteśmy skazani na sukces.
Paweł Chudziński
prezes Aquanet, Poznań