Wakacje w wodociągowej Europie

Myślałem, że nikt nie czyta tych moich wywodów dotyczących regulatora i że ogólnie tylko ja się tym fascynuję. A jednak ktoś przeczytał i, co więcej, zainteresował się tematem. A że okazało się, iż nie wszystko jest jasne, znane i zrozumiałe, dzisiaj postaram się omówić trzy funkcjonujące modele firm wodociągowych w Europie. Zacznijmy zwiedzać wodociągową Europę!

Ordnung muβ sein
Rozpocznijmy wycieczkę od jednego z naszych sąsiadów, czyli od Niemiec. Sytuacja jest tu dość dziwna i niejednorodna. W dużej części Niemiec funkcjonują tzw. stadtwerki. To coś w rodzaju zakładu usług komunalnych, łączącego w sobie komunikację, ciepłownictwo i wodociągi. Forma prawna tych tworów jest różna, w zależności od miasta, ale idea pozostaje ciągle taka sama – skupić wszystkie usługi komunalne w jednym ręku. Z założenia ma być taniej i sprawniej. I tu trzeba przyznać, że sprawnie jest. Nie wiem co prawda, czy to zasługa tego, że wszystko jest tak scentralizowane, czy może tego, iż Niemcy mają we krwi porządek i po prostu „ordnung muβ sein”. Należy tu wspomnieć, że w firmach strategicznych, do których u naszych zachodnich sąsiadów zaliczają się również wodociągi (sic!), można sprzedać najwyżej 49% akcji. To o tyle istotne, że gdy patrzy się na ten biznes z punktu widzenia prywatnej kieszeni, to niezbyt bezpieczne wydaje się wykładania dużych pieniędzy na coś, w czym ktoś inny ma większość. Miasto Berlin postanowiło więc sprzedać owe 49% akcji wodociągów berlińskich. Wpływ do budżetu stolicy Niemiec był ogromny. Do kasy firmy już nie tak imponujący. Pewnie jest to zrozumiałe, bo firma i tak była w dobrym stanie, ale fakt faktem, że pieniądze wyszły poza branżę. Drugim przykładem niemieckiej prywatyzacji jest firma Gelsenwasser – do niedawna prywatna, ale została skomunalizowana. Gminy postanowiły odkupić udziały w tej spółce i powrotnie przejąć ją we władanie. Nie znam powodów takiego postępowania, ale rzuca ono cień na udział prywatnego sektora w branży wodociągowej w Niemczech. Nie mam nic przeciwko poprzednim ani obecnym właścicielom spółki, jak również przeciwko ludziom zarządzającym tą firmą. Nie mniej jednak wydawanie pieniędzy z budżetu na zakup firmy wodociągowej wówczas, gdy ona dobrze funkcjonuje, wydaje się rzeczą dziwną.

System francuski
Kolejnym krajem, który odwiedzimy, jest Francja. Tu króluje niemal niepodzielnie system koncesyjny. Założenia są całkiem proste. Majątek gminny zostaje udostępniony prywatnej firmie na długi okres, po którym to jest on zwracany w stanie niepogorszonym właścicielowi. Wszelkie inwestycje są co do zasady finalizowane przez podmiot prywatny, chyba że realizuje je ten, kto otrzymuje czynsz dzierżawny (czasem jest to gmina, a czasami utworzona w tym celu spółka majątkowa). Tu powstaje pierwszy problem, bo kto ma decydować, które inwestycje należy realizować i jakie to powinno mieć odzwierciedlenie w taryfie? Można pewnie to przewidzieć na okres dwóch, no, może nawet trzech lat. Ale na okres 25 lat albo dłuższy czas, na jaki często zawierane są takie kontrakty? Problem potęguje zmieniające się w tym okresie prawo, do którego trzeba dostosowywać działanie firmy. Pozostaje jeszcze kwestia zdania majątku po okresie obowiązywania kontraktu. Konia z rzędem temu, kto mnie przekona, że można to obiektywnie opisać. Nie można i tyle. Jednak niezaprzeczalną zaletą tego systemu jest to, że nie ma on wad (przynajmniej w założeniach) wynikających z urzędniczych barier, co wpływa na jego efektywność. Ma również możliwość dostosowywania się do specyfiki warunków lokalnych. We Francji istnieje w zasadzie konkurencja jedynie trzech firm.
W Belgii natomiast mamy mutację systemu francuskiego, a jego cechą charakterystyczną jest posiadanie przez podmiot publiczny tzw. złotej akcji, dającej prawo uprzywilejowanego głosu w niektórych sprawach.
Reformy Żelaznej Damy

A teraz system, który jest moim ulubionym, co wcale nie znaczy, że pozbawionym wad. System brytyjski. Jest on zdecydowanie najmłodszy, bo istnieje dopiero od 1990 r. Pani premier Thatcher w szale reform postanowiła usprawnić także sektor wodociągowy. Zdecydowała się wówczas dość znacznie zredukować ilość firm wodociągowych (dzisiaj jest ich mniej niż czterdzieści), a przy tym również dopłaty z budżetu. Założenia systemu brytyjskiego są takie, że przedsiębiorstwa konkurują ze sobą na giełdzie. Obszar działania danej firmy jest z góry narzucony i ograniczony. Nie sprzyja to dobrze pojętej konkurencji, choćby takiej, jaka możliwa jest w Polsce. I to stanowi poważną wadę. Kolejną podwaliną tego systemu jest istnienie centralnego regulatora. Regulator, a właściwie jego szef, jest w zasadzie nieusuwalny w czasie trwania swojej kadencji. Co prawda szefa OFFWAT-u (Office of Water) powołuje premier i w tym sensie jest to osoba polityczna, jednak ze względu na to, że firmy, których dotyczą jego decyzje są prywatne, to nie ma tu mowy o sympatiach dla którejś z nich. Poza tym panuje pełna otwartość korespondencji, co zapewnia brak dyskryminacji. Taryfy są stanowione w taki sposób, że określa się maksymalny dozwolony poziom wzrostu taryf na okres pięciu lat. OFFWAT prowadzi również politykę informacyjną, tłumaczącą przyczyny wzrostu taryf. Istnieje jeszcze tzw. regulator techniczny, który ustala standardy dla wszystkich wodociągów w całym kraju. Nie uważam, żeby to był system idealny, ale muszę powiedzieć, iż poziom wiedzy i organizacja zrobiły na mnie wrażenie. Kompetencje, które zdołano wypracować w ciągu niespełna 20 lat jego funkcjonowania dały znać o sobie uznaniem na rynkach światowych. Wadą tego systemu jest okresowość zapotrzebowania na kapitał w firmach, która jest uzależniona od tego, jaki poziom zysków dopuści OFFWAT w branży. Mając na względzie wszelkie ułomności, nadal uważam, że jest on najbardziej przejrzysty i najbardziej efektywny z istniejących w Europie. Nikt mnie nie przekona, że rada gminy może być kompetencyjnie porównywalna z zawodowym regulatorem.
Po takiej krótkiej wycieczce wróćmy do naszej ojczyzny, gdzie hasa kilkaset firm wodociągowych z kilkuset regulatorami w postaci rad gmin. Hasają te firmy na łączce ładnej, ale kapryśnej. To prawda, że uczymy się na błędach. Obecnie też mamy okazję, ale tym razem na cudzych.

Paweł Chudziński, prezes Aquanet, Poznań

Tekst ten można znaleźć w numerze 7/8/2008 Wodociągi – Kanalizacja na str. 20