Turkusowe zarządzanie. Czy sprawdza się w gospodarce komunalnej?

Jak się Pan zetknął z ideą turkusowego zarządzania? 

Z ideą samozarządzających się organizacji, nazywanych dzisiaj turkusowymi, zetknąłem się (…) ponad 10 lat temu na konwersatoriach TQM prowadzonych przez prof. Andrzeja Bliklego. Doktryna jakości, którą sformułował prof. Blikle w oparciu o myśl Dominga, wzbogacona o koncepcję zachowania człowieka w sytuacjach upokorzenia i pokusy autorstwa prof. Marka Kosewskiego (książka „Wartości, Godność, Władza. Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje unoszą się honorem”), zmieniła moją świadomość i poruszyła do tego stopnia, że stałem się admiratorem Doktryny jakości i z zupełnie innej perspektywy zacząłem postrzegać rzeczywistość, myśleć o sobie, a przede wszystkim o ludziach (o współpracownikach).

To wówczas po raz pierwszy usłyszałem, jakże trafne w moim przekonaniu, porównanie organizacji (firmy, urzędu, szkoły, instytucji) o hierarchicznej strukturze i mocno scentralizowanej władzy do dziewiętnastowiecznej pruskiej armii. W organizacji zbudowanej i działającej niczym pruska armia jedynym zadaniem podwładnych (szeregowców) jest posłuszne wykonywanie rozkazów. Rozkazy spływają z góry wraz z majestatem (bywa, że oświeconego władcy) pokonując po drodze kilka pośrednich szczebli. Im niższy szczebel, tym silniejszy nadzór i kontrola (kaprale!). Kontrola wykonywania rozkazów jest podstawą pruskiej armii, bo przecież podwładni z natury są głupi, leniwi i kradną. A ponieważ są głupi, leniwi i kradną, nie ma potrzeby tłumaczenia im czegokolwiek, a już w żadnym razie wsłuchiwania się w ich głos. Jedynym skutecznym sposobem motywowania podwładnych jest kij i marchewka, czyli kary i nagrody. Im bardziej rozbudowane zasady nagradzania, karania i oceniania, tym lepiej. Innymi słowy pruska armia w organizacji to przemocowe, autorytarne zarządzanie. Kultura strachu i braku zaufania. Głęboko zakorzenione przekonanie, że tylko nadzór, kontrola i motywowanie przez korzyści jest skuteczne. Powszechne i obezwładniające poczucie frustracji i braku sensu, dotykające już nie tylko, jak się dość powszechnie uważa, pracujących na dole hierarchicznej drabiny.

Z jednej strony mamy pruską armię w organizacjach, a z drugiej współczesny świat zmieniający się tak szybko i tak bardzo, że z trudem nadążamy za zmianami, o ich rozumieniu nie wspominając. Majestatyczne epoki, powolne odliczanie dekad i celebrowanie idei mamy już chyba bezpowrotnie za sobą. Dzisiaj dekady wypada mierzyć co najmniej w latach, jeśli nie w miesiącach.

(…)

Turkusowe zarządzanie to ewolucyjny model kultury organizacyjnej. Nazwał go i opisał Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej”. Choć idea turkusowej organizacji zasadniczo nie jest nowa i odkrywcza, to autor w niezwykle atrakcyjny i spójny sposób opisuje całościowo ewolucyjny model kultury organizacyjną opartej na samozarządzaniu (…), pełni i ewolucyjnym celu. W tym modelu organizacja kieruje się wartościami, odrzuca przemoc (kary, nagrody) i hierarchię.

Laloux z historycznej perspektywy przeanalizował różne modele zarządzania, nadając poszczególnym etapom rozwoju organizacji (od najbardziej autokratycznych do najbardziej demokratycznych) nazwy – kolory. Dzisiejszym, najbardziej aktualnym, odpowiadającym współczesnemu etapowi rozwoju ludzkiej świadomości i jednocześnie najbardziej radykalnie demokratycznym jest turkus.

 Czy da się wprowadzić tę metodę do przedsiębiorstw wod-kan? 

Turkusową kulturę organizacyjną oczywiście da się wprowadzić w każdej organizacji, w tym także w przedsiębiorstwie wod-kan. Jak wspominałem wcześniej, nie jest to zadanie łatwe. Wymaga czasu, konsekwencji, uporu, a przede wszystkim zmiany myślenia, postaw, świadomości. I ta zmiana nie dotyczy tylko przedsiębiorstwa, ale i otoczenia. Nie funkcjonujemy przecież w próżni. Obowiązują nas reguły prawne, korporacyjne, mamy rady nadzorcze, właścicieli, którzy należą do sektora finansów publicznych. Nie jesteśmy wolni od przywar sektora publicznego: etatyzmu, uzależnienia od bieżącej polityki, w tym prymatu polityki nad ekonomią, częstych zmian w organach i karuzeli stanowisk, obsadzania stanowisk czy wręcz tworzenia odpowiednich stanowisk dla „swoich” (tzw. świętych krów). Nie jest to klimat sprzyjający tworzeniu kultury organizacyjnej opartej na wartościach i do bólu transparentnej. Ale warto przekonywać, pokazywać przykłady, uświadamiać i małymi krokami zmieniać i siebie i otoczenie.

Co z turkusowym zarządzaniem w sytuacjach kryzysowych? 

Firmy wodociągowe z uwagi na to, że sprzedają wodę (czyli bezpieczeństwo, życie i zdrowie), są szczególnie narażone na ryzyko, a sytuacje kryzysowe są właściwie codziennością. Dla mnie kryzys oznaczał kiedyś nieprzespane noce i permanentny stres. Dzisiaj współpracownicy podejmują sami decyzje, a ja jestem o nich tylko informowany. Zdarza się, że pytają o zdanie, ale nie zawsze.

(…)

Gdy zmieniamy kulturę organizacyjną, zmieniają się nasze relacje. Ufamy sobie, współpracujemy, nie rywalizujemy. Przestajemy być nadzorcami, a stajemy się partnerami, nauczycielami, mentorami, uczniami. I te role są płynne, zmienne. I to nie jest tak, że ja – nominalny prezes – nie mogę być uczniem, albo moim mentorem nie może być np. ktoś młodszy, albo z niższym wykształceniem.

Wywiad w całości dostępny jest w styczniowym wydaniu miesięcznika “Wodociągi-Kanalizacja”.