Kwestia zaufania
Za chwilę wakacje. Jeszcze ostatnie walne zgromadzenia, konferencje, rady nadzorcze i… właśnie – nie będzie nas w pracy. Wówczas naszą robotę będzie wykonywał ktoś inny. Ktoś, kto weźmie odpowiedzialność za to, co będzie robił w naszym imieniu, a my się na to zgodzimy. Ale czy zgodzimy się, bo musimy, czy dlatego że mamy do niego zaufanie?
Można w różnoraki sposób konstruować zarządy firm. Niektórzy właściciele uważają, że zarządzanie firmą przez konflikt jest najbardziej efektywne. Moim zdaniem, po jakimś czasie te konflikty jednak przenoszą się na radę nadzorczą, a na końcu na właścicieli. Nie mówię tu oczywiście o zarządach firm, które są konstruowane w sposób polityczny, ponieważ wyrażenie „łupy polityczne” doskonale oddaje cel ich tworzenia. Członkowie zarządu solidarnie odpowiadają za skutki swoich decyzji. Pisząc „swoich”, mam na myśli odpowiedzialność za decyzje podejmowane przez kolegę z zarządu, który ręczy również za prawidłowość moich działań. Zanim jednak rozwinę kwestię zaufania pośród członków zarządu, chciałbym na chwilę zatrzymać się na problemie prokurenta. Otóż taki jegomość, powoływany przez wszystkich członków zarządu, może być pozbawiony tej funkcji przez każdego z nich zupełnie niezależnie i nie bez pytania o zdanie pozostałych. Dziwne, prawda? Biorąc pod uwagę, że de facto prokurent poza podejmowaniem uchwał ma w firmie tyle samo do powiedzenia, co każdy z członków zarządu, to dlaczego tak łatwo można go odwołać? Odpowiedź nasuwa się sama. Ze względu na to, że może utracić zaufanie któregokolwiek z tych, którzy dają mu takie specjalne pełnomocnictwo, jakim jest prokura. A jak to wygląda w zarządzie spółki? Otóż nijak.
Określenie reguł
Gdy zarządza się mieniem wartym miliony złotych i setkami ludzi, to trzeba mieć do siebie zaufanie. Prawie bezgraniczne. I tu mamy problem. Przecież wszyscy członkowie zarządu są sobie równi (i tu nie stosuje się orwellowska zasada równiejszych). Równi i koniec. Wydaje się, że zasadniczym etapem podczas konstruowania zarządu jest jasne określenie reguł postępowania, a później już konsekwentne trzymanie się ich. Winny one wynikać z zasady, którą już wielokrotnie wspominałem, czyli służebności członków zarządu wobec wszystkich pracowników, a w szczególności wobec spółki, która zarządzają. To przecież każdy z nich dysponuje sporą częścią majątku firmy. Sami wydają polecenia, a czasami nawet pieniądze firmy, którą zarządzają. Czy te decyzje są zawsze podejmowane dla dobra firmy? Jeśli tak, to wszystko jest w porządku. A jeśli nie? W życiu nie jest tak, że raz zdobyte zaufanie utrzymuje się przez wieki. Również kontrola nie jest najwyższą formą zaufania, jak mawiał pewien znany komunista. Aby mieć zaufanie, to od czasu do czasu trzeba sprawdzać, czy nie zostało ono nadszarpnięte. Do takich wspólnych ustaleń można by śmiało przyjąć zasadę dura lex sed lex. Bo przecież takie wewnętrzne, czasami nawet nigdzie niespisane uzgodnienia mają de facto wymiar prawa obowiązującego w danej organizacji.
Te drobne rzeczy…
Źle, jeśli ten, który to prawo stanowi, jednocześnie je łamie. Bo jakież można mieć wówczas zaufanie do autora prawa? Czego można oczekiwać od tych wszystkich pozostałych, których to prawo dotyczy, a nie uczestniczą w jego tworzeniu? Nie chodzi mi tu o to, że łamiąc wszelkie prawa w danym kraju, poddajemy się sankcjom odpowiednich przepisów. Chodzi mi o zwykłą przyzwoitość. O te najmniejsze kwoty i najmniejsze rzeczy. Nie o przedmioty typu spinacz, zszywka albo trzy kartki papieru. Ale o własną uczciwość wobec firmy, którą się zarządza. O to, by nie udawać, że jeżdżę „służbowo” samochodem 300 km w trakcie weekendu. O to, że nie rozmawia 10 godzin „służbowo” przez komórkę w trakcie urlopu. Właśnie o takie drobnostki. Członkowie zarządu zarabiają w firmie najwięcej, bo ponoszą też największą odpowiedzialność. W tym odpowiedzialność finansową i czasami to wyłącznie kwestia sumienia, czy się do tej odpowiedzialności przyznają.
Dotrzymywać słowa
Kwestia zaufania, poza finansami i zarządzaniem majątkiem, jest oparta na dotrzymywaniu słowa. Wiem. Pisałem już o tym, ale to sprawa tak ważna, że wymaga częstego podkreślania. Bo czy można mieć zaufanie do kogoś, z kim nie sposób się porozumieć, choćby w kwestii terminu spotkania lub realizacji podjętych zobowiązań? Czy można mieć zaufanie do kogoś, kto nie wykonawszy podstawowych zadań, znika z firmy, pozostawiając podwładnych samym sobie? Pomijam tu problem etyczny, lecz budzi również wątpliwości natury kompetencyjnej. Czy jeśli ktoś nie chce brać odpowiedzialności, to czy może być członkiem zarządu? Odpowiedzialnym członkiem zarządu? Mam co do tego sporo wątpliwości. A właściwie ich nie mam. Wiem. Nie może być, i tyle!
Pamiętamy pewnie hasło „ile wolności, tyle odpowiedzialności”. Parafrazując je, można by powiedzieć: ile kompetencji, tyle odpowiedzialności. A zatem można zapytać – jeśli tyle odpowiedzialności, to ile kompetencji? Radzę wziąć to pod rozwagę również tym, którzy ustanawiają kompetencje rad nadzorczych i zarządów spółek. Jeśli nie macie kompetencji, nie możecie również oczekiwać odpowiedzialności.
Na sam koniec myśl, którą zawsze będę kojarzył z moim przyjacielem Januszem Pazderem, który swego czasu powiedział mi: „każda władza deprawuje, a absolutna – absolutnie.” Dobrze, że nie mamy władzy absolutnej.
Paweł Chudziński
prezes Aquanet, Poznań
Można w różnoraki sposób konstruować zarządy firm. Niektórzy właściciele uważają, że zarządzanie firmą przez konflikt jest najbardziej efektywne. Moim zdaniem, po jakimś czasie te konflikty jednak przenoszą się na radę nadzorczą, a na końcu na właścicieli. Nie mówię tu oczywiście o zarządach firm, które są konstruowane w sposób polityczny, ponieważ wyrażenie „łupy polityczne” doskonale oddaje cel ich tworzenia. Członkowie zarządu solidarnie odpowiadają za skutki swoich decyzji. Pisząc „swoich”, mam na myśli odpowiedzialność za decyzje podejmowane przez kolegę z zarządu, który ręczy również za prawidłowość moich działań. Zanim jednak rozwinę kwestię zaufania pośród członków zarządu, chciałbym na chwilę zatrzymać się na problemie prokurenta. Otóż taki jegomość, powoływany przez wszystkich członków zarządu, może być pozbawiony tej funkcji przez każdego z nich zupełnie niezależnie i nie bez pytania o zdanie pozostałych. Dziwne, prawda? Biorąc pod uwagę, że de facto prokurent poza podejmowaniem uchwał ma w firmie tyle samo do powiedzenia, co każdy z członków zarządu, to dlaczego tak łatwo można go odwołać? Odpowiedź nasuwa się sama. Ze względu na to, że może utracić zaufanie któregokolwiek z tych, którzy dają mu takie specjalne pełnomocnictwo, jakim jest prokura. A jak to wygląda w zarządzie spółki? Otóż nijak.
Określenie reguł
Gdy zarządza się mieniem wartym miliony złotych i setkami ludzi, to trzeba mieć do siebie zaufanie. Prawie bezgraniczne. I tu mamy problem. Przecież wszyscy członkowie zarządu są sobie równi (i tu nie stosuje się orwellowska zasada równiejszych). Równi i koniec. Wydaje się, że zasadniczym etapem podczas konstruowania zarządu jest jasne określenie reguł postępowania, a później już konsekwentne trzymanie się ich. Winny one wynikać z zasady, którą już wielokrotnie wspominałem, czyli służebności członków zarządu wobec wszystkich pracowników, a w szczególności wobec spółki, która zarządzają. To przecież każdy z nich dysponuje sporą częścią majątku firmy. Sami wydają polecenia, a czasami nawet pieniądze firmy, którą zarządzają. Czy te decyzje są zawsze podejmowane dla dobra firmy? Jeśli tak, to wszystko jest w porządku. A jeśli nie? W życiu nie jest tak, że raz zdobyte zaufanie utrzymuje się przez wieki. Również kontrola nie jest najwyższą formą zaufania, jak mawiał pewien znany komunista. Aby mieć zaufanie, to od czasu do czasu trzeba sprawdzać, czy nie zostało ono nadszarpnięte. Do takich wspólnych ustaleń można by śmiało przyjąć zasadę dura lex sed lex. Bo przecież takie wewnętrzne, czasami nawet nigdzie niespisane uzgodnienia mają de facto wymiar prawa obowiązującego w danej organizacji.
Te drobne rzeczy…
Źle, jeśli ten, który to prawo stanowi, jednocześnie je łamie. Bo jakież można mieć wówczas zaufanie do autora prawa? Czego można oczekiwać od tych wszystkich pozostałych, których to prawo dotyczy, a nie uczestniczą w jego tworzeniu? Nie chodzi mi tu o to, że łamiąc wszelkie prawa w danym kraju, poddajemy się sankcjom odpowiednich przepisów. Chodzi mi o zwykłą przyzwoitość. O te najmniejsze kwoty i najmniejsze rzeczy. Nie o przedmioty typu spinacz, zszywka albo trzy kartki papieru. Ale o własną uczciwość wobec firmy, którą się zarządza. O to, by nie udawać, że jeżdżę „służbowo” samochodem 300 km w trakcie weekendu. O to, że nie rozmawia 10 godzin „służbowo” przez komórkę w trakcie urlopu. Właśnie o takie drobnostki. Członkowie zarządu zarabiają w firmie najwięcej, bo ponoszą też największą odpowiedzialność. W tym odpowiedzialność finansową i czasami to wyłącznie kwestia sumienia, czy się do tej odpowiedzialności przyznają.
Dotrzymywać słowa
Kwestia zaufania, poza finansami i zarządzaniem majątkiem, jest oparta na dotrzymywaniu słowa. Wiem. Pisałem już o tym, ale to sprawa tak ważna, że wymaga częstego podkreślania. Bo czy można mieć zaufanie do kogoś, z kim nie sposób się porozumieć, choćby w kwestii terminu spotkania lub realizacji podjętych zobowiązań? Czy można mieć zaufanie do kogoś, kto nie wykonawszy podstawowych zadań, znika z firmy, pozostawiając podwładnych samym sobie? Pomijam tu problem etyczny, lecz budzi również wątpliwości natury kompetencyjnej. Czy jeśli ktoś nie chce brać odpowiedzialności, to czy może być członkiem zarządu? Odpowiedzialnym członkiem zarządu? Mam co do tego sporo wątpliwości. A właściwie ich nie mam. Wiem. Nie może być, i tyle!
Pamiętamy pewnie hasło „ile wolności, tyle odpowiedzialności”. Parafrazując je, można by powiedzieć: ile kompetencji, tyle odpowiedzialności. A zatem można zapytać – jeśli tyle odpowiedzialności, to ile kompetencji? Radzę wziąć to pod rozwagę również tym, którzy ustanawiają kompetencje rad nadzorczych i zarządów spółek. Jeśli nie macie kompetencji, nie możecie również oczekiwać odpowiedzialności.
Na sam koniec myśl, którą zawsze będę kojarzył z moim przyjacielem Januszem Pazderem, który swego czasu powiedział mi: „każda władza deprawuje, a absolutna – absolutnie.” Dobrze, że nie mamy władzy absolutnej.
Paweł Chudziński
prezes Aquanet, Poznań
