Pojęcie produktywności nie jest łatwe do wyjaśnienia, zwłaszcza w przypadku usług dostarczania wody. Dla przedsiębiorstw w branży wodociągowo-kanalizacyjnej oznacza to szereg działań zmierzających do poprawy komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, eliminacji strat i ciągłego doskonalenia personalnego i technologicznego.

Polska zaliczana jest do krajów ubogich w zasoby wodne. Zwykle wynoszą one ok. 60 mld m3, jednak w porach suchych spadają nawet poniżej 40 mld m3. Zasoby wód powierzchniowych w Polsce cechuje duża zmienność czasowa i terytorialna, co powoduje okresowe nadmiary i deficyty wody w rzekach. Zbiorniki retencyjne charakteryzują się małą pojemnością, która łącznie nie przekracza 6% objętości odpływu rocznego wód z obszaru kraju, co nie zapewnia dostatecznej ochrony przed okresowymi nadmiarami lub deficytami wody. Efektem tego jest występowanie trudności w zaopatrzeniu w wodę w niektórych rejonach kraju. Na południu Polski wodochłonny przemysł i rozwój procesów demograficznych oraz specyficzne warunki geograficzne i hydrograficzne powodują występowanie deficytów wody. Występuje również znaczna zmienność przepływu wód w rzekach w czasie silnych opadów deszczu oraz przemieszczanie się zmasowanych ilości wód powodziowych stanowiących m.in. spływy z terenów górskich1. Właśnie ta zmienność w pozyskaniu wody zdatnej do przetwarzania na pitną i przemysłową jest wyzwaniem dla przedsiębiorstw wodociągowo- -kanalizacyjnych, które powinny bez zakłóceń dostarczać wodę do klientów ostatecznych.

Produktywność to TPM

Nasze myśli niemal automatycznie zmierzają do wniosku, że gros odpowiedzialności za dostarczanie do klienta wody zgodnie z filozofią JiT (ang. Just-in-Time) spada na działy utrzymania ruchu, które mają za zadanie utrzymanie płynności dostaw, urządzeń przesyłowych, śluz i całej sieci wodociągowej. Wraz z odpowiedzialnością za utrzymanie sieci wodociągowej pojawiają się koszty, które niekiedy sięgają 40% funkcjonowania przedsiębiorstwa2, a wlicza się tu: amortyzację, zużycie materiałów i energii, ale nie wynagrodzenia dla pracowników. Głównym narzędziem ułatwiającym prace działów utrzymania ruchu jest Total Productive Maintenance (TPM), co w dosłownym tłumaczeniu znaczy „Totalne Utrzymanie Ruchu”. Nazwa ta nie oddaje w pełni istoty działania i pracy działów zajmujących się utrzymaniem. Lepszym tłumaczeniem jest „Totalne Utrzymanie Produktywności” – stosowanie jej lepiej odzwierciedla wpływ na efektywność i dostępność maszyn i ściśle związane ze wskaźnikiem OEE (ang. Overall Equipment Effectiveness – Całkowita Efektywność Wyposażenia). TPM to przede wszystkim trzy podstawowe założenia, do których dąży dział utrzymania ruchu: zero wypadków w pracy, zero usterek maszyn, zero wadliwego produktu. W przypadku tego ostatniego nie do końca działy utrzymania ruchu w przedsiębiorstwach wod-kan mają bezpośredni wpływ. TPM to szereg działań poprawiających produktywność sieci wodociągowej, parku maszyn, a w konsekwencji całej firmy.

Bezpieczeństwo i komunikacja

Jednak pierwszym podstawowym warunkiem działania zgodnie z TPM jest bezpieczeństwo pracowników. Zapewniając niezbędną odzież ochronną oraz narzędzia, poprzez dobrą organizację pracy, minimalizujemy ewentualne wypadki przy wykonywaniu obowiązków. Minimalizacja ta przekłada się koszty, które na pierwszy rzut oka nie są dostrzegane. Każde zdarzenie potencjalnie niebezpieczne powinno być odnotowywane w celu informacji, a następnie szkolenia pracowników, by w przyszłości zapobiegać kolejnym wypadkom. Każdy wypadek to absencja pracownika, która powoduje zaburzenia w grafiku i płynności działania całego działu. Im większy nacisk na bezpieczeństwo pracy, tym mniejsze wydatki po fakcie. Relatywnie większe nakłady na poprawę warunków pracy i bezpieczeństw to mniejsze koszty ogólne. Nowocześnie zarządzane działy utrzymania ruchu nie mogą pozwolić sobie na codzienne „gaszenie pożarów”, codzienne usuwanie awarii. TPM to planowanie utrzymania ruchu z działem produkcji (w przypadku przedsiębiorstw wodociągowo-?kanalizacyjnych – z działem uzdatniania wody) i planowe wyłączanie dostępnych maszyn lub części sieci w celu przeprowadzenie niezbędnych czynności prewencyjnych. Ten element funkcjonowania działów utrzymania ruchu jest związany z komunikacją międzywydziałową i pomiędzy pracownikami. Właśnie od komunikacji zależą szybkość i jakość działania czy to podczas usuwania awarii, czy podczas rutynowych działań konserwatorskich. Przy dobrze rozplanowanych działaniach można doskonale monitorować stan sieci wodociągowych, a awaryjność zminimalizować do zera. Kolejnym krokiem dobrego funkcjonowania działów utrzymania ruchu jest standaryzacja działań również administracyjnych, narzędzi oraz pracy. Ustandaryzowana procedura działania podczas niespodzianej awarii lub szereg działań usystematyzowanych, zapewniających ciągłość funkcjonowania sieci wodociągowej, automatycznie przekłada się na czas poświęcony na realizację zadań. To z kolei ma wpływ na zmniejszenie kosztów eksploatacji. Jeżeli wspominamy o awaryjności i usuwaniu uszkodzeń, warto wprowadzić trzy wskaźniki dla działów utrzymania ruchu. MTTR (ang. Meantime to Repair) jest to średni czas od momentu wystąpienia awarii do momentu jej usunięcia. MTBF (ang. Mean Time Between Failures) to średni czas miedzy awariami. To ważny wskaźnik informujący nas o kondycji sieci wodociągowej oraz sprawności usuwania awarii. Trzecim wskaźnikiem jest MTTF (ang. Meantime to Failure), czyli średni czas od chwili wystąpienia awarii lub początku eksploatacji lub od pierwszej naprawy. Każdy z tych wskaźników łatwo przełożyć na koszty. Przedstawiając je w postaci graficznej, informujemy i uczulamy cały personel na pojawiające się problemy. Każda awaria to czas, w którym woda nie dociera do klienta.

Produktywność to ludzie

Utrzymanie produktywności zależy przede wszystkim od ludzi. Ale bez wsparcia w postaci środków ochrony osobistej, odpowiednich narzędzi nie mamy co liczyć na wysoką jakość wykonywanych usług i terminowość. Również wsparcie IT pozostaje kluczowe dla szeregowego pracownika. Komunikacja w pionie z zachowaniem ścieżki służbowej (ale również w poziomie, między zmiennikami lub personelem innych działów!), odgrywa ważną rolę. Pracownik poinformowany nie traci czasu na szukanie informacji i domysły. Inwestowanie w rozwój IT jest środkiem w poprawę produktywności funkcjonowania całej organizacji. Dla poprawy funkcjonowania działu utrzymania ruchu warto również wprowadzić matrycę umiejętności pracowników. Osobom zarządzającym z pewnością pomoże to w doborze efektywniejszych zespołów oraz wskaże, jakie szkolenia jeszcze przeprowadzić i którzy z pracowników powinni je odbyć. Elastyczne zarządzanie personelem pozwala na maksymalne wykorzystanie „mocy przerobowej”, co jest istotne w okresie wzrostu absencji pracowników, a tym samym pozostanie na wypracowanym poziomie produktywności całej firmy. W utrzymaniu produktywności sieci wodociągowej, jak i całego przedsiębiorstwa, pomaga zmapowanie całego procesu dostarczania wody pitnej. Nie chodzi tutaj o nakreślenie sieci wodociągowej na mapę miasta czy całej gminy. Chodzi o rozrysowanie wszystkich czynności, które są wykonywane, i ile czasu one zajmują, aby ostatecznie do klienta dotarła czysta woda. Na pierwszy rzut oka metoda VSM (ang. Value Stream Maps) może wydawać się skomplikowana i nieczytelna. Jednak dobrze zmapowany proces przedstawia strumień wartości, jaki niesie przedsiębiorstwo dla klientów. Można z niego wyczytać, na którym etapie powstają opóźnienia i rozpocząć procedury naprawcze lub dowiedzieć się, ile faktycznie czasu potrzeba od momentu zaczerpnięcia wody, poprzez jej uzdatnianie, aż po dostawę do klienta. Kontrola wizualna pomaga w porównywaniu danych, dostrzeganiu powstałych problemów i identyfikacji tych problemów, jak również pokazaniu zakresu odpowiedzialności pracowników z różnych działów.

Długoterminowe korzyści

Każde z tych narzędzi ma wpływ na podniesienie produktywności przedsiębiorstwa dostarczającego wodę pitną. Obecnie średni koszt dostarczenia wody pitnej w Polsce wynosi3 29,16 zł za 1 m3. Każdy przestój planowany lub nieplanowany, każda awaria wpływa niekorzystnie na cenę dostarczania wody. Każdorazowo koszty poniesione w wyniku napraw można przerzucić na klientów, jednak ma to swoje granice. Dlatego utrzymanie produktywności całej sieci wodociągowej wpływa na ustabilizowanie cen dostarczonej wody. Korzyści wynikające z wprowadzania narzędzi leanowych i standaryzacji pracy są obopólne. Działając systemowo, korzystając z mapowania procesów i standaryzacji reagowania na sytuacje awaryjne, wszelkie zakłócenia w dostawie wody są eliminowane w stosunkowo krótkim czasie, co ma wpływ na koszty eksploatacji całej sieci. Periodyczne monitorowanie, ustandaryzowanie rurociągów, śluz, zaworów również wpływa na produktywności przedsiębiorstwa. Mimo poniesionych na wstępie kosztów inwestycji w celu usystematyzowania całości sieci, w perspektywie długoterminowych planów i stosowania wypracowanych standardów produktywności sieci i całego przedsiębiorstwa wzrasta znacznie szybciej. Zmniejszenie liczby awarii i przestojów planowanych wpływa na eliminowanie strat powstających podczas eksploatacji. Co ostatecznie wpływa na cenę 1 m3 wody dostarczonej do klienta. Montaż wodomierzy wykonanych według najnowszej technologii o znacznie lepszej czułości to inwestycja korzystna zarówno dla dostawcy (sprzedawcy), jak i dla odbiorcy wody. Rzeczywiste ilości zużytej wody to informacja, jaką klient chce mieć i za taką informację (pośrednio) jest gotów płacić. Dobrze prowadzona sieć, z planami krótko- i długoterminowymi wpływa korzystnie na cenę dostarczanej wody. Oczywiście dużo łatwiej jest modernizować czy remontować małą sieć wodociągową w niewielkiej gminie niż tę w dużym mieście, w którym modernizacja pewnego obszaru może być uciążliwa i długotrwała. Dodatkowo po skończonym projekcie może okazać się, że wszystko należy rozpocząć od nowa, bo nowe technologie wymuszą kolejne modernizacje. Produktywność jest w przypadku wodociągów definicją bardzo obszerną i niełatwą do wyjaśnienia. Niemniej wykorzystuje się to pojęcie do sprawdzania efektu wykonywanej usługi, a dbanie o jej wzrost lub stabilne utrzymanie zależy od standardów, jakie przedsiębiorstwo sobie postawi. Te wysokie przełożą się na jakość dostarczanych usług i cenę, jaką będzie chciał za nie zapłacić klient.