Nie mamy w Polsce szkół kształcących kadry dla przedsiębiorstw wodociągowych. Im niżej w strukturze organizacyjnej, tym gorzej. Jednakże wcale to nie oznacza, że im wyżej w strukturze, tym lepiej. Więc może od początku.

Proces kształcenia pracownika operacyjnego, obsługującego sieć wodociągową, kanalizacyjną, stacje uzdatnia wody czy oczyszczalnie ścieków, jest realizowany w praktyce wyłącznie w przedsiębiorstwach wodociągowych (z pominięciem klas patronackich itp.). Stąd też de facto nie ma dostępnych na rynku pracowników z naszej branży, poza nielicznymi wyjątkami. Proces kształcenia takiego pracownika trwa z reguły kilka lat, a koszty związane z procesem jego kształcenia w rozumieniu nauki zawodu ponoszone są przez przedsiębiorstwo. Oczywiście, nikt tych kosztów nie liczy. Utrata takiego pracownika wiąże się ze stratą kompetencji w jakimś konkretnym obszarze i tym samym z koniecznością rekrutacji nowego pracownika i ponownym przyuczaniem go do wykonywanego zawodu.

Są również stanowiska bardziej uniwersalne na poziomie operacyjnym, takie jak choćby ślusarz, spawacz i im podobne, z którymi już nie wiąże się aż tak długi proces przyuczania do zawodu. Ten tekst jednakże w zamyśle ma skupiać się na kompetencjach i wiedzy unikatowej. Również takiej, która jest generowana na stanowiskach menedżerskich, o czym często się zapomina.

Stanowiska menedżerskie same w sobie, poza wyższym poziomem odpowiedzialności za podległych pracowników, z reguły niczym się od pozostałych nie różnią. Jednakże doświadczenie zdobywane na takich stanowiskach stanowi podstawę do budowy osobistej matrycy ryzyka (osobistej w rozumieniu stanowiska, a nie personalnej). Ze względu na standardową szczupłość zasobów kluczem do sukcesu organizacji jest podejmowanie decyzji, których skutki ograniczają ryzyko, a w przypadku przedsiębiorstw wodociągowych zapewniają nieprzerwane świadczenie usług. Rolą menedżera wyższego rzędu nie jest bieżące zarządzanie podległymi pracownikami, a raczej analiza sytuacji, która na podstawie przeglądu szerokiego otoczenia może wystąpić w dalszej perspektywie, i podjęcie próby przygotowania organizacji na taką sytuację. W zależności jednak od osobistych cech menedżera przygotowania takie będą w różnym stopniu intensyfikowane, a stopień intensyfikacji podejmowanych działań jest w dużej mierze funkcją wiedzy i doświadczenia menedżera. Problemem wynikającym z personalizacji takiej wiedzy jest praktycznie brak możliwości jej kodyfikacji, co równocześnie w dużej mierze utrudnia jej retencjonowanie w organizacji.

Retencja wiedzy i doświadczenia. O ile jesteśmy w stanie wyobrazić sobie retencję wiedzy, o tyle doświadczenia raczej nie do końca. Sama retencja wiedzy jest zadaniem trudnym samym w sobie i rzadko spotyka się w praktyce gospodarczej organizacje, które zarządzanie wiedzą mają zorganizowane w sposób kompleksowy i wystarczający. Problem z retencjonowaniem wiedzy jest dwojaki. Po pierwsze, sama organizacja zarządzania wiedzą jest procesem czaso- i kosztochłonnym, a jej utrzymanie wymaga dużego nakładu czasu w dużej mierze wszystkich pracowników. Po drugie, w każdej organizacji istnieje rywalizacja pomiędzy pracownikami, a im bardziej rynkowo nastawiona organizacja, tym ta rywalizacja wznosi się na wyższy poziom. W sposób bardzo skuteczny rywalizacja taka ogranicza proces dzielenia się nabytą wiedzą i to nawet taką, która została nabyta w samej organizacji.

Zapewnienie retencji wiedzy również powinno być domeną menedżerów wyższego szczebla, ponieważ to oni de facto decydują o liczbie osób mających dostęp do wiedzy zewnętrznej, nabywanej choćby poprzez udział w szkoleniach czy wyjazdach, podczas których pozyskuje się taką wiedzę. Oczywiście jest tak, że im więcej osób w organizacji ma dostęp do danego zakresu wiedzy, tym mniejsze jest ryzyko jej utraty, ale równocześnie koszty związane z jej pozyskaniem są wyższe.

Poza wiedzą ogólną, która może podlegać retencjonowaniu, pracownicy każdej organizacji mają wyjątkowy zasób wiedzy o tym, jak funkcjonuje organizacja, jakie są jej kultura i zwyczaje. Każdy, kto wchodzi z zewnątrz do organizacji, musi tego się nauczyć od swoich współpracowników, a w dużych organizacjach proces nauki organizacji jako takiej może trwać nawet kilka lat. Bez spójności kultury żadna organizacja przez dłuższy czas nie przeżyje.

Paweł Chudziński

prezes Zarządu Aquanet